Etiqueta: Organizaciones cambio social

Análisis de poder en las organizaciones

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Publicado el: 23 marzo, 2011

Título: Análisis del poder en las organizaciones

Tema: Dinámica que permite identificar diferentes aspectos del poder en las organizaciones a través del análisis de un conflicto.

Objetivo: Identificar el papel de las relaciones de poder en la resolución de conflictos organizativos acaecidos en el pasado.

Materiales: Varios rotuladores, varias hojas tamaño A1.

Cómo se hace: Un marco que ayuda a entender el poder en las organizaciones identifica 3 tipos de visiones organizativas:

 

Visión organizativa

 

Unitaria Pluralista Radical
Intereses Énfasis en la consecución de objetivos comunes. La organización como un ser unido bajo el paraguas de unas metas comunes y avanzando hacia su consecución como un equipo bien integrado Énfasis en la diversidad de intereses individuales y grupales. La organización vista como una coalición débil con un interés meramente temporal en las metas formales de la organización. Énfasis en la naturaleza opuesta y contradictoria de los intereses de “clase”. La organización vista como un campo de batalla donde fuerzas rivales (directivos y sindicatos) disputan por alcanzar fines altamente incompatibles.
Conflicto El conflicto como un fenómeno raro y transitorio que puede ser eliminado mediante una gestión adecuada. Donde surge, se atribuye a las actividades de críticos y causantes de problemas. El conflicto como inherente y una característica inevitable de la organización. Enfatiza sus aspectos potencialmente positivos o funcionales. El conflicto como inevitable y parte de un conflicto de clase más amplio que eventualmente cambiará la estructura completa de la sociedad. Reconoce que el conflicto puede ser suprimido y que a menudo existe como una forma característica tanto de las organizaciones como de la sociedad, más latente que manifiesto.
Poder Ignora ampliamente el papel del poder en la vida organizativa. Se tiende a preferir conceptos como autoridad, liderazgo y control para describir las prerrogativas de la dirección de guiar a la organización hacia la consecución de intereses comunes. El poder como variable crucial. El poder es el medio a través del cual se alivian y resuelven los conflictos de intereses. La organización como una pluralidad de detentadores de poder que derivan su poder de una pluralidad de fuentes. El poder como un rasgo clave de la organización, pero que está desigualmente distribuido y sigue divisiones de clase. Se ven las relaciones de poder en las organizaciones como un reflejo de las relaciones de poder en la sociedad y estrechamente ligadas a procesos más amplios de control social (control del poder económico, el sistema legal y la educación).

Tabla . Visiones de la organización. Fuente: Adaptado de Morgan (2006).

La dinámica consiste en:

  1. En plenario, durante 20 minutos, se hace una lluvia de ideas sobre conflictos de la organización en el pasado, y se selecciona uno para trabajar con él. Es aconsejable elegir un conflicto que se dé por finalizado y que no haya involucrado fuertemente a varios de los participantes en el taller.
  2. En grupos de 4 personas, se reconstruye la cronología del conflicto, y sus principales hitos. En una tabla en A1, se reflejan las percepciones que existían dentro de la organización en torno a las causas del conflicto. En una columna en paralelo, se refleja también el papel de las relaciones de poder dentro la organización en ese conflicto. Se dedican 2 horas.
  3. Se presenta brevemente la tabla con las visiones de la organización en torno al conflicto.
  4. En plenario, se presentan las conclusiones de los grupos y se discuten los resultados, durante 30 minutos.
  5. El facilitador/a realiza una devolución posterior de los resultados en la forma que se acuerde en el taller.

Suplemento teórico: ver Morgan, Gareth (2006), Images of Organization, Thousand Oaks, Sage

 

Imágenes del cambio

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Publicado el: 23 marzo, 2011

Título: Imágenes del cambio

Tema: Dinámica que permite identificar 3 dimensiones del cambio en procesos en los que esté involucrada la organización.

Objetivo: Identificar las dimensiones emergente, transformativa y proyectable de procesos en los que la organización esté tomando parte. Identificar tales dimensiones permite comprender la complejidad de los procesos de cambio y la dificultad de actuar sobre ellos con la pretensión de obtener un cambio deseado. Igualmente, permite tomar conciencia de cómo dichos procesos transforman a su vez a la organización.

Materiales: Varios rotuladores, varias hojas tamaño A1.

Cómo se hace: La Barefoot Guide identifica 3 tipos de cambio (ver el documento más abajo para mayor detalle):

  • Cambio emergente: el que se produce poco a poco, en la actividad diaria, a través de la prueba y error, con la mejora de lo que ya existe. Se apoya fuertemente en el aprendizaje-acción.
  • Cambio transformativo: el que se produce tras una crisis, y que lleva aparejado necesariamente un cuestionamiento de los valores, supuestos y prácticas que daban forma al estado anterior. Se manifiesta en crisis internas, desgaste de las relaciones interpersonales, tensiones, conflictos de poder…el cambio comienza a producirse mediante el desaprendizaje de lo que era incuestionable para la organización.
  • Cambio proyectable: el que se produce en un entorno estable, en el que se pueden establecer metas para el futuro y asegurar en buena medida su cumplimiento. Se traduce en la elaboración de proyectos que llevan a la acción una visión del futuro.

La dinámica consiste en:

  1. Se presentan brevemente al grupo los 3 tipos de cambio.
  2. En grupos de 4 personas, identifican un proceso en el que esté involucrada la organización. Discuten en grupo la cronología de dicho proceso, y construyen, ayudándose de hojas de A1, una línea del tiempo que recoja los eventos principales ocurridos durante dicho proceso. Entre los eventos señalados, se identifican los hitos de cambio, que supusieron un cambio de naturaleza cualitativa en el mismo. Para cada hito se reflexiona en grupo acerca del tipo de cambio al que corresponde y las transformaciones que supuso para la organización. Se dedican 2 horas.
  3. En plenario, se presentan las conclusiones de los grupos y se discuten los resultados, durante 30 minutos.
  4. El facilitador/a realiza una devolución posterior de los resultados en la forma que se acuerde en el taller.

Suplemento teórico:

A theory of social change

Doug Reeler, of the Community Development Resource Association, 2007. PDF descargable en Inglés.

Artículo teórico que explica en mayor detalle la herramienta.

Ideas sobre el cambio social en la organización

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Publicado el: 23 marzo, 2011

Título: Ideas sobre el cambio social en la organización

Tema: Dinámica para reflexionar cómo contribuye una organización al cambio social y las diferentes visiones sobre el mismo entre sus miembros.

Objetivo: Hacer explícitas y compartir las ideas que conviven en una organización sobre cómo ésta contribuye al cambio social. Compartirlas contribuye a visualizar cómo se traducen en diferentes estrategias y, a su vez, en prácticas cotidianas.

Materiales: Varios rotuladores, varias hojas tamaño A1 y A4.

Cómo se hace: Eyben et al. identifica 5 conjuntos de ideas acerca de cómo se produce el cambio social (ver el documento más abajo para mayor detalle).

  • El cambio a través de la acción individual agregada basada en elecciones racionales. Ignora las relaciones de poder.
  • El cambio debido a determinantes ambientales y/o innovaciones tecnológicas. Se entiende que unos tienen más poder que otros.
  • El cambio a partir del cuestionamiento de “lo natural” de la condición social de cada individuo, facilitando el empoderamiento personal. Se centra en el poder hacia dentro (power within).
  • El cambio a través de la organización colectiva para confrontar al poder. Aborda el poder para y el poder con (power to y power with).
  • El cambio como resolución de las contradicciones estructurales en la sociedad. Se centra en el poder relacional, el poder sobre (power over).

La dinámica consiste en:

  1. Se pide a cada participante que identifique un proceso de cambio social presente o pasado. Para ese proceso, reflexiona sobre qué elementos facilitaron el cambio, quiénes tomaron parte y cómo, durante 15 minutos. Apunta sus conclusiones en una hoja tamaño A4.
  2. Se presentan brevemente al grupo las 5 ideas sobre cómo se produce el cambio social.
  3. En grupos de 3 personas, identifican un proceso de cambio social al que quiera contribuir o esté contribuyendo la organización. Reflexionan en grupo sobre la(s) idea(s) de cambio que subyace(n). No se trata de alcanzar un consenso, sino de plasmar en hojas tamaño A1 las diferentes visiones en el grupo (puede ser la misma o 3 diferentes). En la hoja se plasman también las acciones que se están tomando (preferiblemente por uno mismo) en la organización para promover ese cambio. Se dedican 2 horas.
  4. En plenario, se presentan las conclusiones individuales y de los grupos y se discuten los resultados, durante 30 minutos.
  5. El facilitador/a realiza una devolución posterior de los resultados en la forma que se acuerde en el taller.

Ejemplo:

Thinking about change for development practice: a case study from Oxfam GB

Eyben, Rosalind, Kidder, Thalia, Rowlands, Jo, Bronstein, Audrey (2008). Development in Practice, 18 (2): 201-212. PDF descargable Inglés.

Caso de estudio sobre la organización Oxfam GB

 

OCS bibliografía

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Publicado el: 23 marzo, 2011

Índice

Páginas web

  • Britton, Bruce (2002) Learning for Change: Principles and Practices of Learning Organisations. Swedish Mission Council. Estocolmo.

    Journals

    • Cohen, Michael D., March, James G., Olsen, Johan P. (1972) A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17 (1): 1-25.
    • DiBella, Anthony (1992) Planned change in an organized anarchy: support for a postmodernist perspective. Journal of Organizational Change Management, 5 (3): 55-65.
    • Eyben, Rosalind, Kidder, Thalia, Rowlands, Jo, Bronstein, Audrey (2008). Thinking about change for development practice: a case study from Oxfam GB. Development in Practice, 18 (2): 201-212.
    • Mowles, Chris, Stacey, Ralph, Griffin, Douglas (2008) What contributions can insights from the complexity sciences make to the theory and practice of development management?. Journal of International Development, 20: 804-820.
    • Shutt, Cathy (2009) Changing the world by changing ourselves: reflections from a bunch of BINGOs. IDS Practice Paper, 3: 1-30.

    Libros

    • Eyben, Rosalind (2006), Relationships for Aid. Earthscan. Londres.
    • Fowler, Alan (1997), Striking a Balance: a Guide to Enhancing the Effectiveness of Non-Governmental Organisations in International Development. Earthscan. Londres.
    • Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce, Lampel, Joseph (2009), Strategy Safari. Prentice Hall. Gosport.
    • Lewis, David (2007) The Management of Non-Governmental Development Organizations. Routledge. Abingdon
    • Morgan, Gareth (2006) Images of Organization. Sage. Thousand Oaks.
    • Rodríguez, Darío (2005), Diagnóstico Organizacional. Alfaomega. México D.F.
    • Stacey, Ralph (1992) Managing the Unknowable. Strategic Boundaries between Order and Chaos in Organizations. Jossey-Bass. San Francisco.
    • Taylor, James (2002) On the road to becoming a learning organization. Incluido en Edwards, Michael, Fowler, Alan (2002) The Earthscan Reader on NGO Management. Earthscan. Londres.

     

    OCS para saber más

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    Publicado el: 23 marzo, 2011

    Índice

        Guia teorico-práctica

        Learning for change: Principles and practices of learning organisations.

        Bruce Britton. 2002. Swedish Mission Council. PDF descargable en inglés.

        Guia que contiene conceptos teóricos y herramientas prácticas sobre el aprendizaje en las organizaciones

        Manuales prácticos

        The Barefoot Guide, to working with organizations and social change.

        The Barefoot Guide Collective, CDRA South Africa 2009. Web con la guia PDF en Inglés descargable por capítulos.

        Guia práctica para lideres y facilitadores conteniendo enfoques, conceptos, herramientas y casos prácticos.

         

        OCS casos prácticos

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        Publicado el: 23 marzo, 2011

        Índice

        Homeweek. La Homeweekes una metodología utilizada por la ONG Sudafricana CDRA por la cual, una semana al mes, se desconectan de su trabajo de campo para dedicarse  a la reflexión sobre sus prácticas y otros procesos de mantenimiento, estrategia y desarrollo internos.

        Pensando sobre cambio en la práctica del desarrollo. Caso de estudio de la ONGD Oxfam GB. El artículo explica como el personal de la ONGD ha explorado las teorías de cambio como parte de un esfuerzo para mejorar sus prácticas.

        La organización hacia la transformación feminista. Caso práctico de la ONGD ACSUR Las Segovias explicando las modificaciones en el seno de la organización para eliminar las desigualdades por motivo de género.

        El cambio sistémico visto por grandes ONGD. Resumen de la investigación llevado a cabo por el IDS (Institute of Development Studies of Sussex) sobre como grandes ONGD internacionales pueden ser agentes más effectivos de “cambio social pregresivo”.

         

        OCS ¿qué no debo olvidar?

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        Publicado el: 23 marzo, 2011

        Índice

         

        • El cambio social se está produciendo siempre, no es algo que debamos alcanzar a través de una acción intencionada ejecutada de acuerdo a una estrategia. Eso sí, podemos plantearnos en qué posición estamos en relación a ese cambio social, y cómo entendemos que puede o debe evolucionar.
        • Las organizaciones adoptan dinámicas diferentes en momentos diferentes. Hay períodos de cambio súbito, de cambio incremental, e incluso de sensación de estancamiento.
        • Construir sobre lo que ya existe, y poner en valor lo que ya se hace informalmente, suele ofrecer resultados más prometedores que promover el cambio desde cero
        • La autorreflexión es una poderosa herramienta para replantear el trabajo propio, identificar qué supuestos de partida estamos asumiendo, y alcanzar una mayor comprensión de los procesos en los que estamos inmersos como organización. Los ciclos de acción-reflexión pueden ser particularmente útiles para ello.
        • Las organizaciones son diversas en su interior. Las relaciones de poder, y dominación, pueden ocultar temporalmente esa variedad, que se hará más visible probablemente en los espacios más informales. La búsqueda del consenso no es necesariamente un fin deseable; puede ser más productivo aprender a explicitar las diferencias y a entender a qué responden, que forzar falsos consensos.
        • La cultura (o culturas) organizativa(s) es una poderosa explicación de muchos fenómenos organizativos. Sin embargo, no lo explica todo. Explicaciones de corte estructural pueden convivir con otras que enfaticen la agencia de los miembros o grupos en la organización.

         

        OCS herramientas para aplicarlo

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        Publicado el: 23 marzo, 2011

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        Aqui teneis en forma de lista las herramientas que se han ido citando en la sección de metodología de este enfoque y que se encuentran contenidas en este portal en la sección de Herramientas:

        Y una serie de herramienta externas al portal también relacionadas con el enfoque:

        IDS (Institute of Development Studies of Sussex, UK.  Página web externa.

        Web en Inglés donde se explica esta interesante herramienta en profundidad.

        Rodriguez M., Dario (2005). Diagnostico de la cultura organizacional pp. 136-157. México D.F. Alfaomega. PDF descargable en castelllano.

        Manual teórico-práctico que explica como desarrollar un diagnósitco de la cultura organizativa.

         

        OCS metodología

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        Publicado el: 23 marzo, 2011

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        No existe una metodología en particular para este enfoque. Las diferentes corrientes de las que se alimenta el enfoque, y que ya hemos citado, han sido desarrolladas con metodologías muy diversas. Lo que presentamos a continuación refleja, más bien, un conjunto de elementos a considerar en el análisis y la práctica organizativa.

        A. Cómo las organizaciones contribuyen al cambio social

        Un punto de partida particularmente útil es explicitar la idea que existe en la organización sobre cómo se produce el cambio social. Esta idea será habitualmente reflejo de diferentes teorías del cambio propias de las ciencias sociales (ver Eyben et al., 2008).

        Podría existir, por ejemplo, una determinada idea de cómo se produce el cambio subyacente en la estrategia de la entidad, y reflejada en sus planes estratégicos y operativos, y otra entre todos o parte de sus miembros. De hecho, lo más frecuente es que convivan en el seno de la organización diferentes ideas sobre cómo se produce el cambio social, y que éstas se reflejen en diferentes formas de abordar la práctica del desarrollo. En este punto visibilizar la diversidad de aproximaciones al cambio puede hacer aflorar las diferentes subculturas organizativas dentro de la misma entidad, ayudando a complejizar y enriquecer nuestra compresión de la organización.

        Un punto de partida complementario es reflexionar sobre los cambios sociales que se están dando en el entorno social y político de la organización, y cuestionarse, en especial, el cómo y porqué de esos cambios. Esta actividad nos lleva a otra reflexión, que es preguntarse qué cambio se está dando ya en la organización (en respuesta a dinámicas externas, propias, emergentes, formales, informales, etc.). Una herramienta para analizar estos procesos de cambios es utilizar las imágenes del cambio.

        Ver herramienta: Ideas sobre el cambio social en la organización

        B.  Imagenes del cambio

        Algunas metáforas sobre la naturaleza del cambio pueden facilitar la comprensión de los procesos en los que está inmersa la organización. La guía Barefoot identifica 3 tipos de cambio: emergente, transformativo y proyectable (ver CDRA, 2009). Resulta obvio que, como meras imágenes, simplifican una realidad mucho más compleja, y no se dan separadamente sino entremezclados.

        Con estas metáforas se pueden comprender de forma intuitiva los cambios que se están dando en la organización. Ello permite posicionarse en relación con ellos y facilitar la creación de las condiciones que los fomenten o los inhiban.

        Ver herramienta: Imágenes del cambio

        C. Cambio organizativo

        Las imágenes del cambio subrayan la idea de que los cambios operan a distintos niveles, adoptan diferentes formas, involucran a múltiples actores y mutan de naturaleza con el tiempo. Pero es que, además, los cambios en la organización son difícilmente controlables. Los gestores de entidades suelen adoptar la premisa de que son sus decisiones sobre el rumbo de la organización las que determinan el destino que éstas alcanzan. Sin embargo, es altamente cuestionable que esto ocurra así siempre (de hecho, puede que ni siquiera suceda la mayoría de las veces).

        Por un lado, el cambio se ve obstaculizado por resistencias al cambio entre los integrantes de una organización: miedo a perder poder, burocracias que tienden a favorecer el status quo, culturas organizativas poco favorables al cambio, etc. Muchas veces se ven los cambios organizativos como meras operaciones de maquillaje para conseguir nuevos apoyos (y fondos) externos. Para favorecer el cambio hay que tomar pues medidas específicas que creen las condiciones propicias para el mismo (Lewis, 2007).

        Por otro lado, el cambio organizativo puede tomar su propio rumbo, independiente del deseado por los gestores de la organización. El concepto de “anarquía organizada” describe a organizaciones con objetivos que son continuamente reinterpretados (como el desarrollo o el cambio social), tecnologías (en el sentido de mecanismos para conseguir un fin) bajo cuestionamiento (¿cómo se alcanza el cambio social?) y estructuras poco cohesionadas (Cohen et al., 1972). Bajo estas condiciones, mayoritarios en las organizaciones orientadas al cambio social, el cambio organizativo se complejiza considerablemente. Las interpretaciones sobre en qué consiste el cambio, por qué se está promoviendo, y qué resultados va a dar, son múltiples en la organización, lo que conduce muy probablemente a un estado final sensiblemente diferente al deseado (DiBella, 1992).

        El cambio organizativo en organizaciones para el cambio social, por tanto, no es tan planificable como pudiera parecer a primera vista. Parece más realista esforzarse en favorecer procesos de aprendizaje, adoptar estructuras flexibles e identificar las resistencias al cambio como medio para hacer avanzar el cambio organizativo.

        Ver caso de estudio. El cambio planificado en una anarquía organizada: Worldwide Action for Development

        D. Aprendizaje (y desaprendizaje) organizativo

        Podemos entender el aprendizaje organizativo, siguiendo a James Taylor, como el aprendizaje en la organización que mejora su propia práctica mediante el diseño y el desarrollo continuo y consciente de los medios para aprender de su propia experiencia (y de la de otros). Los participantes en una organización están aprendiendo continuamente en diversas formas y en todo momento. Se trata de un aprendizaje personal, que puede ser facilitado de diferentes maneras (p.ej. con un organigrama que facilite las relaciones entre los miembros).

        En un contexto de cambio emergente en la organización, una forma de dinamizar el aprendizaje es facilitar los ciclos de aprendizaje-acción (action learning). El ciclo consiste en 4 fases (ver CDRA, 2009):

        • Acción: ¿qué pasó?, ¿quién estaba involucrado?, ¿cómo me siento al respecto?
        • Reflexión: ¿por qué pasó?, ¿qué expectativas teníamos?, ¿qué ayudó o dificultó que pasara?, ¿qué otras experiencias similares conocemos?
        • Planificación: ¿qué significa para nuestra práctica?, ¿qué queremos ahora que ocurra?, ¿qué vamos a hacer de forma diferente?, ¿cómo evitaremos cometer los mismos errores?, ¿qué pasos podemos dar para incluir lo que hemos aprendido en nuestra práctica?

        El cambio relacionado con el aprendizaje será casi con toda seguridad un cambio gradual. No es frecuente que procesos de aprendizaje acumulativos, graduales, conduzcan a cambios cualitativos. Existe por lo tanto una cierta contradicción entre el aprendizaje y el cambio transformador.

        En contextos de cambio transformativo es más interesante trabajar con el desaprendizaje, siguiendo las 7 fases del ciclo en U diseñado por Glasl y Lemson en los años setenta (ver CDRA, 2009, pp. 111-117):

        Describir la situación: cómo cada uno ve y experimenta la

        El proceso de desaprendizaje (CDRA, 2009).

        situación.

        1. Sacar a la luz la realidad: identificar los patrones decomportamiento subyacentes a la situación.
        2. Revelar los cimientos: caracterizar las creencias, valores y supuestos de partida.
        3. Comprobar la voluntad real de cambio: tratar con la duda, el resentimiento y el miedo.
        4. Renovar los cimientos: identificar nuevas creencias, valores y supuestos de partida.
        5. Crear una imagen o visión: crear una imagen ilusionante para el futuro.
        6. Planificar para la nueva situación: delimitar los pasos a dar para alcanzar la nueva situación.

        E. Orientaciones estratégicas

        Tradicionalmente la estrategia ha sido gestionada en las organizaciones sociales mediante ejercicios periódicos de planificación estratégica, pensados según un modelo racionalista de causa-efecto. El problema con esta aproximación es que las sociedades en las que trabajan las organizaciones sociales, y la propia naturaleza de su trabajo, son muy dinámicas, lo que encaja mal con una metodología que presupone cierta estabilidad del entorno, así como alguna capacidad para influir sobre él (Mintzberg et al., 2009).

        El enfoque que proponemos es más pragmático, y presta atención a cómo decisiones aparentemente menores del día a día van dando forma progresivamente a las orientaciones estratégicas, y cómo se recoge esta práctica (normalmente propia de espacios informales) en los espacios y momentos formales de planificación. Los hitos de planificación formales siguen siendo importantes, pero se apoyan en buena medida en inputs informales. Los ejercicios de planificación pueden hacerse más frecuentes, acortando así los períodos de planificación, y adoptar una forma cíclica, similar a la del ciclo de acción-reflexión que ya hemos visto.

        Igualmente se pueden incorporar espacios de reflexión como parte de la planificación que ayuden a cuestionarse tanto lo que se está planificando como los supuestos que hay detrás. En este sentido lo emergente (no previsto) entraría también a formar parte de la reflexión, no como una desviación sino simplemente como un producto más a tener en cuenta. Con este tipo de reflexión se podría alcanzar un mayor nivel de autoconciencia sobre el momento en el que se encuentra la organización y los condicionantes externos que le afectan (Mowles et al., 2008).

        Actuar en el día a día teniendo en cuenta las implicaciones a largo plazo para la estrategia requeriría de una capacidad intelectual gigantesca. Sin embargo, en la práctica, entre los miembros de la organización se dan posicionamientos políticos y significados compartidos, se recompensan ciertas actitudes, etc., que facilitan la conformación de una estrategia acorde con los valores y la cultura de la entidad. Se trata en definitiva de hacer menos énfasis en cómo alcanzar determinados resultados (la misión) y más en cuál es la identidad de la organización (la visión). Gestionar la estrategia a partir de la visión, en vez de la misión, puede facilitar la emergencia gradual (en espacios tanto formales como informales) de orientaciones estratégicas que reflejen los valores de los miembros de la organización.

        Sobre la identidad de la organización conviene en todo caso ser precavido, pues es bastante habitual que en el seno de una entidad convivan diferentes subculturas, que compartirán unos valores y significados en la misma medida en que discreparán en otros. La cultura organizativa no suele ser única, y es más honesto hablar de subculturas organizativas, que conforman una identidad múltiple (Morgan, 2006; Mowles et al., 2008; Stacey, 1992).

        F. Estructura organizativa

        De una forma muy básica podemos decir que la estructura organizativa identifica responsabilidades y tareas y las asigna a funciones y personas específicas. En muchas organizaciones sociales, sin embargo, un enfoque excesivamente funcional puede ser altamente contraproducente en relación con los objetivos últimos de transformación. La alternativa al enfoque funcional es facilitar la integración de las capacidades de los miembros y fomentar las relaciones y el aprendizaje mediante estructuras organizativas menos jerarquizadas y más horizontales. Una forma en la que esto se ha puesto en práctica, por ejemplo, es evitando una división completa entre departamentos operativos (los que ejecutan programas y proyectos) y departamentos administrativos y/o de control (el ejemplo típico es el departamento financiero), lo que fomenta el enfrentamiento, e insertando personal administrativo dentro de las unidades operativas (lo que facilita el intercambio de puntos de vista y la resolución de conflictos) (Fowler, 1997).

        En otro orden de cosas, criterios de eficacia suelen abogar por concentrar la toma de decisiones, tanto estratégicas como del día a día. Esto suele llevar a que tanto gerentes como contratados controlen tanto la información como las decisiones. De hecho, también ganan mucha capacidad de conducir estratégicamente a la organización con sus actuaciones cotidianas. En términos de aprendizaje, de facilitación del cambio o de poder, esta concentración puede ser muy negativa. La distribución de funciones y responsabilidades entre contratados y miembros voluntarios es un aspecto a revisar constantemente (tanto la asignación “sobre el papel” como el funcionamiento del día a día). Es deseable un reparto que dé a los miembros de la organización un papel relevante en la toma de decisión estratégica (y como ya hemos subrayado, esto no sólo se corresponde con los órganos directivos, sino que también afecta a las actuaciones cotidianas que tienen consecuencias estratégicas). Por ejemplo: ¿deben los contratados participar de alguna forma en los órganos directivos de la organización? En caso positivo, ¿deben tener un papel informativo, consultivo o decisorio? Ajustar bien ese reparto resulta delicado, dado que no hay por qué asumir que los contratados tendrán menor compromiso personal con los fines de la entidad que los miembros no remunerados, y no sería justo excluirles de algunos ámbitos de decisión.

        Por último, no hay que olvidar que en múltiples ocasiones las “instituciones” informales (redes informales entre miembros de la organización, encuentros fuera de la sede de la entidad, afinidades por otras razones) juegan un papel más importante que las formales. Obviamente las estructuras informales no se diseñan (en buena medida, tampoco las formales), pero como mínimo hay que prestarles atención si se quiere entender cómo funciona una organización operativa y estratégicamente.

        G. Cultura Organizativa

        La cultura organizativa expresa los supuestos y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Por ello, la cultura organizativa es “invisible” para ellos mismos, de manera que muchos presupuestos organizativos ni se perciben como tales ni mucho menos se cuestionan. En general, se perciben como necesarios y no como fruto de una decisión en un determinado momento. La cultura organizativa es fruto de una historia particular, y refleja tanto eventos internos en la organización como aspectos adoptados en un pasado sin especificar (Rodríguez, 2005).

        Ahora bien, la diversidad en las organizaciones hace más probable la existencia de culturas organizativas, vertebradas mediante relaciones de poder que darán más peso a una u otra en función de juegos internos. Las diferentes culturas organizativas pueden reflejar, sin ir más lejos, diferentes formas de entender el cambio social. Se pueden reflejar también, por ejemplo, en preferencias estratégicas o de estructura organizativa o en percepciones divergentes sobre lo que pasa en la entidad; en definitiva, en construcciones diferentes de la realidad (Morgan, 2006).

        Acomodar las diferentes culturas organizativas requiere, por lo tanto, establecer mecanismos de articulación de las diferencias y de canalización de las relaciones de poder. La diversidad de culturas organizativas es un factor de innovación y creatividad si de la tensión entre visiones diferentes surgen síntesis creativas que mejoran la vida organizativa.

        H. Género

        Las relaciones de género en la propia organización son un buen punto de partida para la reflexión y la acción para el cambio social. Esta reflexión es pertinente dado que es difícil que en la propia entidad no se den desigualdades en posición y relación entre hombres y mujeres. Adicionalmente, cómo se articula el género en la organización afecta a sus relaciones y a sus acciones de cara al exterior.

        El diagnóstico de género es una buena herramienta para facilitar procesos organizativos en este sentido (p.ej. con la metodología de acción-reflexión vista anteriormente). Algunos ámbitos sobre los que se puede trabajar son: las tareas y responsabilidades que se asignan de forma diferenciada a hombres y mujeres, la jornada de trabajo, la concepción del género en los objetivos de la organización o el papel del género en las relaciones con otros actores sociales.

        Ver caso de estudio “La organización hacia la transformación feminista: ACSUR Las Segovias” más abajo.

        I. Relaciones y poder

        Las relaciones entre los miembros de la organización son tan importantes que algunos académicos afirman que las organizaciones han de concebirse en torno a las relaciones (Eyben, 2006). La confianza, la cercanía ideológica o la empatía son elementos imprescindibles para que se den elementos que hemos señalado como importantes: culturas facilitadoras del cambio, aprendizaje, estructuras horizontales, etc.

        Las relaciones horizontales y verticales sirven de canal, entre otras cosas, para la rendición de cuentas, y definen precisamente a quienes rinde cuentas la organización, y en qué formas. Las relaciones y la rendición de cuentas están también estrechamente con la transparencia (Lewis, 2007).

        Por otro lado, no hay que olvidar que las relaciones vertebran desigualdades de poder. Analizar las relaciones de poder dentro de la organización puede hacer aflorar diferentes visiones (subculturas organizativas) dentro de la misma y señalar cómo diferentes grupos influyen de forma diferenciada en la acción cotidiana y en la estrategia de la entidad.

        Otro marco útil para analizar las relaciones de poder en la organización es el Cubo de Poder, desarrollado por John Gaventa.

        Ver herramientas: Análisis del poder en las organizaciones y El cubo de poder

         

        OCS antecedentes y contexto

        Categoría: Enfoques
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        Publicado el: 23 marzo, 2011

        Índice

        El enfoque de organizaciones para el cambio social combina diferentes corrientes de práctica y pensamiento. En primer lugar, se nutre de la práctica del acompañamiento a organizaciones (el llamado desarrollo organizativo) de otras con mayor recorrido y experiencia. Se alimenta también del aprendizaje organizativo, con un gran desarrollo en las últimas tres décadas. Toma elementos de la cultura organizativa, así como de las relaciones. Desde posicionamientos más teóricos, asimismo incorpora aportaciones originales del paradigma de la complejidad, reflexiones propias de diversas ciencias sociales acerca de la naturaleza del cambio social, y en particular del estudio del poder en las organizaciones y en las relaciones sociales.

        Los enfoques de aprendizaje organizativo han sido ampliamente utilizados por organizaciones como CDRA, de Sudáfrica; en cuanto al cambio social, diversas entidades, como Oxfam GB, Action Aid, CARE International o Practical Action han participado en procesos de reflexión sobre cómo afectan tales enfoques a su práctica.

         

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