Categoría: Enfoques

PP Herramientas para aplicarlo

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Publicado el: 29 junio, 2011

A continuación se muestran una posible caja de herramientas a emplear en cada una de las etapas del proceso participativo. Muchas de estas herramientas  pueden encontrarse en el Manual de Metodologías Participativas CIMAS (*) en el libro Democracia en Acción (**) o en la web The community planning (**), recomendado en la sección Para saber más de este enfoque. Asimismo las herramientas en rojo, se encuentran enlazadas a una ficha descriptiva en la sección Herramientas de este mismo portal.

Movilizándonos…

  • Ejercicio de autoreflexión*
  • Escucha activa
  • Matriz de preguntas y primeras ideas*

¿Quiénes somos y qué queremos ser?… diagnóstico y contextualización

  • Transecto o caminata por el barrio
  • Técnicas cualitativas (observación, entrevistas, grupos de discusión…)**
  • Mapa Social**
  • Talleres participativos**
  • DAFO**
  • Taller de contexto**
  • Técnicas de visualización**
  • Línea del tiempo*
  • Visiones de futuro
  • Campos de fuerza
  • Análisis causa-efecto. Flujograma*
  • Lluvia de ideas*
  • Philips 6/6*
  • Árbol de problemas*

¿Qué hacer y cómo? estrategias y planes de acción

  • Juego de frases**
  • Flujograma**
  • Escenarios de futuro**
  • Taller de definición de criterios**
  • Taller de construcción de propuestas**
  • Taller de priorización**
  • Votaciones ponderadas**
  • Taller de elaboración del Plan de Acción**
  • Taller de diseño de Instrumentos de Gestión**
  • Grupo nominal
  • Las nueve cuestiones*
  • La matriz reflexiva*
  • Ponderación por puntos*
  • La asamblea participativa*
  • Red multimedia*
  • Árbol de decisión*
  • Audiéncias, mesas o foros temáticos
  • Action planning event***
  • Planning for real. Maquetas vivas***

Actuando y aprendiendo… gestionando y ajustando las acciones

  • Seguimiento participativo
  • Campañas ciudadanas
  • Gestión asociativa
  • Proyectos demostrativos

Reflexionando… evaluando lo que hemos hecho

  • Sistematización**
  • Talleres de devolución**

PP ¿Qué no debo olvidar?

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Publicado el: 29 junio, 2011

Índice

A pesar de que la planificación participativa cuenta con cuerpos metodológicos y herramientas técnicas ampliamente desarrolladas, hay que tener en cuenta que la pregunta de partida de un proceso participativo no es una pregunta técnica sino una pregunta política ¿Participar para qué? ¿Qué procesos de transformación queremos apoyar con la participación y cuáles son las bases de poder sobre las que éstos se van a sustentar? (Pindado et al., 2002).

La planificación participativa incorpora la idea de diversidad, lo que en la práctica se traduce en una confluencia de perspectivas, intereses, identidades y preferencias plurales. Es precisamente esta diversidad la que le da valor a los procesos de participación, pero de donde se derivan también sus principales dificultades. En consecuencia, el conflicto es parte esencial de los procesos y se debe abordar conscientemente.

Uno de los principales potenciales transformadores de un proceso participativo es su capacidad educativa. La reflexión, discusión y actuación conjunta puede dar lugar a procesos de aprendizaje que conduzcan a cambios profundos en los valores, actitudes, habilidades y formas de relacionarse cotidianas de los diferentes actores involucrados… la idea central es que la práctica cotidiana de la participación nos educa a participar en democracia, y permite desarrollar habilidades de diálogo entre perspectivas y actores diferentes.

Para articular la participación de los actores se hace necesario construir un proyecto común alrededor de una cuestión o desafío concreto que permita a los participantes vincularse a él y desarrollar su potencial transformador. Este proyecto común contribuye a la construcción de unos valores, unas formas de entender los problemas y unas propuestas y compromisos que son compartidos (Pindado et al., 2002).

A nivel metodológico, conviene diferenciar los procesos de los momentos participativos. Los primeros tienen una continuidad y se construyen día a día como fruto de la interacción de sus protagonistas. Requieren de momentos puntuales de participación que configuran fases abiertas y expansivas y otras convergentes y de toma de decisiones, pero en su conjunto presentan una sintonía en su modo de proceder y una coherencia con los objetivos que se plantean (Pindado et al., 2002).

A la hora de iniciar un proceso de planificación participativa es importante tener claro qué tipo de participación se pretende conseguir en cada momento… y ser honesto y transparente con la gente. Son múltiples las taxonomías realizadas a este respecto y en su mayoría toman forma de escalera de la participación con diferentes niveles, como por ejemplo: 1) provisión de información, 2) Consulta, 3) Decisión conjunta, y 4) Actuación conjunta (Wilcox, 1994).

En relación a quién participa, es necesario considerar a aquellos cuyos intereses son afectados o afectan al asunto en cuestión, aquellos con la información, el conocimiento o la experiencia necesaria para la formulación de estrategias y acciones y aquellos con el control o la influencia sobre políticas, instrumentos y recursos para la implementación (UN-HABITAT, 2001).

En cuanto al cómo se participa, destacar que no hay fórmulas mágicas para posibilitar una deliberación constructiva y creativa entre los diferentes actores. No obstante, si que disponemos de abundantes técnicas y herramientas para la participación. Es por tanto necesario elegir aquellas que resulten más adecuadas para cada uno de los momentos del proceso y contar con el personal indicado para ponerlas en práctica. En ese sentido, la forma de dinamizar los debates es crucial.

La cuestión de la participación en los procesos de planificación está íntimamente relacionada con la cuestión del poder y de cómo los colectivos sociales ganan influencia real en la toma de decisiones. En ese sentido, es importante entender cómo se construyen las relaciones de poder entre los actores, y considerar su vertiente multiforme y multidimensional de cara a evitar que los procesos participativos reproduzcan la desigualdad de poder existentes en otros ámbitos sociales y sean cooptados por las élites (administrativas, políticas… e incluso de la sociedad civil) para legitimar sus propuestas. La planificación participativa del desarrollo es un espacio en disputa, donde la negociación y la incidencia política desempeñan un papel relevante en los procesos de empoderamiento de los actores más desfavorecidos.

PP Metodología

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Publicado el: 29 junio, 2011

Índice

El proceso de planificación participativa depende de las características concretas del contexto donde se vaya a poner en práctica. Resulta determinante a este respecto no sólo el entorno y la problemática a abordar, sino también el propio grupo impulsor que lanza la iniciativa de planificación pues ello condicionará sustancialmente las posibilidades para profundizar en mayor o menor medida en los procesos de participación.

En consecuencia el proceso se adapta y surge en un contexto concreto, y además lo hace de forma flexible para ir avanzando según las necesidades que la propia gente involucrada va definiendo. Por ello, más que proponer una metodología cerrada, a continuación se presentan un conjunto de orientaciones metodológicas que pretenden apoyar su aplicación sin limitar las posibilidades de introducir interpretaciones creativas en cada caso concreto.

El proceso de planificación participativa ha sido descrito de maneras muy diversas, pero en general incluye las siguientes actividades que no deben ser entendidas como fases cerradas sino que en la práctica deben solaparse, realimentarse y modularse de acuerdo a lo que el propio proceso va requiriendo. Son las siguientes:

Movilizándonos… definiéndonos, posicionándonos y construyendo alianzas

La primera cuestión para arrancar un proceso de planificación participativa consiste en posicionarnos nosotros mismos y clarificar desde dónde, para qué y para quién vamos a hacerlo. Esto implica un ejercicio de autoreflexión sobre nuestro punto de partida y nuestros intereses en el proceso, así como del papel que pretendemos ocupar en el mismo (CIMAS, 2009, p.15).

Tras una delimitación inicial de la temática, la primera tarea es establecer quién va a asumir el impulso del proceso. Éste puede ser ejercido por una persona, grupo o institución que marca las directrices del proceso, ejerce un papel en la resolución de los temas conflictivos y actúa con una legitimidad reconocida por otros agentes y por la sociedad en su conjunto. Es ésta una cuestión clave para el éxito final del proceso, pues determina en gran medida el grado de implicación de los diversos actores sociales, económicos, políticos y ciudadanos. Los requisitos básicos para impulsar el proceso son tres: credibilidad ante la ciudadanía, capacidad de convocatoria en la comunidad local y habilidad para conciliar intereses divergentes.

A continuación, es necesario construir alianzas e implicar a los actores clave para contar con sus aportaciones desde el inicio. Esto supone llevar a cabo los siguientes pasos: 1) Identificar los actores relevantes; 2) Presentar el proceso de planificación de manera personal para comunicarles los objetivos, el alcance y el enfoque del plan; 3) Acordar la estrategia general con ellos, recogiendo las sugerencias sobre la forma de abordar el proceso participativo así como sobre los principales retos a enfrentar, 4) Lograr su compromiso e implicación y 5) Articular su participación asegurando que su aportación sea lo más efectiva posible. Con todo ello, la temática y los objetivos del proceso se van perfilando y van incorporando las voces y la sensibilidad de los diferentes involucrados.

Es necesario definir a continuación cuál va a ser el modelo organizativo para orientar y facilitar el proceso de planificación. Por una parte, debe permitir recoger un amplio espectro de opiniones y criterios e integrar en la adopción de decisiones a todos los actores relevantes. Por otro lado debe conseguir que el plan sea un instrumento vivo, que evolucione y haga evolucionar a los participantes en la asunción de unos objetivos compartidos. Para ello, es habitual la creación de un Grupo Motor constituido por personal técnico y ciudadano que impulsa y coordina el día a día de las diferentes actividades que se realizarán a los largo del proceso de planificación. Asimismo, se puede contar con una Comisión de Seguimiento formada por personas representativas de las diferentes instituciones y organizaciones involucradas que se reúne periódicamente para validar los avances realizados y establece los acuerdos básicos para seguir avanzando (CIMAS, 2009, p.23).

Una vez constituido el grupo de trabajo es un buen momento para elaborar un cronograma de todo el proceso, que nos ayudará a tener una visión global de nuestro plan de trabajo a corto y a medio plazo (CIMAS, 2009, p.28). En este momento se establecerá una estrategia de comunicación para la difusión del proyecto entre la ciudadanía, y arraigar la idea entre las organizaciones públicas, privadas y de la sociedad civil, reclamando su participación plural en el proceso.

¿Quiénes somos y qué queremos ser?… el diagnóstico y la contextualización

La elaboración de un diagnóstico es el punto de partida de cualquier proceso de planificación. Básicamente es un proceso de conocimiento de la realidad sobre la que se va a intervenir, por lo que tiene fuertes connotaciones de tipo epistemológico. “La planificación requiere, en primer lugar, un conocimiento muy claro de la realidad para actuar sobre ella y cambiarla (…) teniendo en cuenta que el sujeto que investiga no está separado de la realidad por investigar, y que esta realidad articula procesos diversos que se desenvuelven en diferentes niveles y con diferentes dimensiones temporales” (Saavedra, 2001, p. 59)

En el marco de la planificación participativa, la elaboración de un diagnóstico es un proceso de construcción intersubjetiva de conocimiento en el que las diferentes visiones y concepciones sobre los asuntos prioritarios convergen en una interpretación construida a través del diálogo. ¿Significa esto que el papel del experto técnico debe quedar excluido del proceso de planificación? Obviamente no. Significa que la realidad social es excesivamente compleja y está sometida a interpretaciones diversas, por lo que no puede ser capturada unívocamente. Esto es especialmente así cuando lo que se desea es generar un conocimiento –el diagnóstico– alrededor del cual articular a los actores y movilizar sus recursos y esfuerzos en pro de objetivos compartidos. Es por ello que en la planificación participativa hablamos de expertos técnicos en relación a la materia a tratar, expertos metodológicos en relación al proceso de participación y expertos experienciales o ciudadanos que viven el día a día de la cuestión.

En sintonía a todo esto son tres los criterios de carácter general para la elaboración de diagnósticos: 1) los diagnósticos deben ser participativos, 2) Los diagnósticos deben estar orientados a la acción, y 3) Los diagnósticos deben incorporar la perspectiva de la investigación-acción, es decir, la investigación se realiza para fundamentar la acción, pero la acción en sí misma es una fuente de aprendizaje y conocimiento de la que se nutre la investigación. Esto hace que la etapa de diagnóstico no se agota en sí misma sino que es una constante a lo largo de todo el ciclo de planificación.

La idea es conocer la realidad para poder transformarla. Pero para ser participativo, un diagnóstico debe abrirse desde el inicio a la implicación de los actores en la definición misma del problema a abordar. Es decir, tiene que haber un proceso de “problematización” de la demanda inicial. Por medio de las metodologías participativas, trasladamos el problema a su contexto y allí le preguntamos a la gente para dotarlo de sentido desde las diferencias, conflictos y también visiones compartidas. Contextualizar el problema se convierte así en el punto de partida, lo que permite conocer las interrelaciones que lo nutren y le dan consistencia dentro de un contexto convivencial lleno de significados (Ganuza et al., 2010).

Tras los pasos iniciales para la movilización, es hora de que nos demos cuenta de hasta dónde no están incorporados al proceso muchas de las fuerzas sociales y sectores que podrían estar. Por ello es interesante realizar un mapeo que identifique y analice las relaciones que mantienen entre sí los diferentes actores y explorar su posicionamiento hacia el proceso que estamos lanzando. A continuación resulta imprescindible salir a la calle y abrirnos a la gente combinando técnicas de tipo cualitativo y cuantitativo (CIMAS, 2009, p.39) que nos permitan “escuchar” lo que la gente opina y experimenta cotidianamente sobre la cuestión que estamos abordando.

Una vez recopilada toda esta información deberemos hacer un análisis y devolución creativa de la misma a la gente para exponer cuáles son las principales “posturas” y hacer unas primeras interpretaciones y análisis de las mismas. De esta manera consequimos que la gente vea que no nos quedamos con información, que no olvidamos posiciones que pueden ser importantes, que tratamos de profundizar en las cuestiones y que aspiramos a construir una interpretación colectiva y creativa de la realidad (CIMAS, 2009, p.51). Una vez completado el diagnóstico es habitual formular una visión o una serie de objetivos que refleje el horizonte al que pretende contribuir el esfuerzo de planificación y su implementación.

¿Qué hacer y cómo?… estrategias y planes de acción

La formulación de estrategias y planes de acción es consecuencia de un proceso creativo de discusión, intercambio y negociación entre los diferentes actores. Esto incluye la definición, evaluación y priorización de las principales opciones, la valoración de los recursos disponibles y las posibilidades de implementación a nivel institucional y organizativo, así como la obtención de acuerdos que faciliten la consecución de apoyos y la movilización de recursos adicionales.

El proceso de elaboración del plan consiste en convertir las estrategias en programas y acciones concretas para su implementación. Para ser efectiva, el plan de acción debe centrarse en una Idea-Fuerza que sirva como eje vertebrador (CIMAS, 2009, p.63). Además debe centrarse en los temas prioritarios, orientase a los resultados, buscar la especificidad y delimitar el marco temporal.

Para que un proceso se pueda mantener por si mismo se tiene que basar en el protagonismo colectivo construido desde la base. Es decir que la gente sienta y compruebe que sus iniciativas son tenidas en cuenta. Ello implica que la implementación de las estrategias se apoya en la organización participativa y democrática de los actores involucrados en el proceso (CIMAS, 2009, p. 67). Por tanto, el fortalecimiento de las organizaciones involucradas es parte integrante de las estrategias de planificación participativa.

Si bien en la parte de diagnóstico y contextualización se ha trabajado con los diferentes actores y redes de manera separada, en el momento de elaborar los planes de acción es imprescindible trabajar con todos los implicados en espacios comunes puesto que lo que se pretende es que las transformaciones sean impulsadas y sostenidas por las propias redes involucradas en el proceso. Se trata por tanto de formular alternativas y propuestas de actuación de forma pública mediante procedimientos participativos (Ganuza et al., 2010, p. 122).

El proceso parte de la autoreflexión sobre el punto de partida para propiciar una discusión sobre hacia donde queremos ir. A partir de ahí se formulan propuestas y se elabora un plan de acción desagregado en programas que incluye una definición de las diferentes acciones. Además incluye un cronograma y un esquema organizativo que articule el trabajo y explicite los compromisos de los diferentes actores involucrados.

Es importante destacar que la movilización de recursos es una parte integrante de la elaboración del plan. La cuestión de los recursos es un aspecto que debe ser considerado desde el principio y a lo largo de todo el proceso de planificación e implementación. Si no es así, se corre el riesgo de desvirtuar el proceso de negociación, pues cuando no hay recursos en juego el establecimiento de prioridades puede tender a la banalización.

Actuando y aprendiendo… gestionando y ajustando las acciones

La implementación de las estrategias se desarrollará a través de intervenciones diversas, empleando un amplio rango de acciones. “La puesta en marcha del plan se refiere a la organización, la programación y el uso eficaz y eficiente de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos en el horizonte de la planificación definido y en el espacio como expresión social y lugar de realización” (Saavedra, 2001, p. 64).

En este momento, los proyectos o acciones pasan a ser el centro del proceso, entendidos como actuaciones acotadas en el tiempo, con unos recursos definidos y orientados a la consecución de determinados resultados o productos. De cara a potenciar el aprender haciendo resulta especialmente interesante la idea de comenzar con proyectos demostrativos que permitan testear las ideas planteadas, refinarlas y mejorarlas para su posterior ampliación y replicación.

El seguimiento de los proyectos debe hacerse de manera participativa para comprobar los avances y posibilitar una mutua rendición de cuentas entre los actores involucrados en las redes de trabajo. En este sentido, es particularmente importante hacer un seguimiento del estado del proceso participativo para introducir reajustes e incorporar a nuevos actores y temáticas a raíz de cambios sociales, medioambientales, económicos, políticos…

Por ello, es necesario definir una serie de mecanismos que nos permitan, de manera articulada y sistemática, ir recogiendo y recopilando la información para ir incorporando al plan los cambios que se van generando en el contexto en el que trabajamos (Ganuza et al., 2010, p. 152). El seguimiento es por tanto un proceso de análisis y reflexión sobre las actividades en curso de cara a realizar ajustes, recabar información adicional y propiciar el aprendizaje por parte de los actores involucrados. No obstante, hablar de participación implica hablar no sólo de acceso y manejo de la información, sino también de control y toma de decisiones colectivas.

Reflexionando… evaluando lo que hemos hecho

Durante el proceso de planificación y una vez concluido éste, es recomendable pararse a reflexionar sobre lo realizado de cara a introducir cambios y aprender para experiencias futuras. En coherencia con el enfoque, la evaluación debe ser participativa tanto en su realización como en su intencionalidad, es decir los aprendizajes que de ella se extraigan deben ser útiles no sólo para el Grupo Motor sino para todos los participantes.

De manera coherente con la filosofía del enfoque, la evaluación no debe centrarse únicamente en resultados e impactos, sino también en los procesos y los métodos de trabajo, la producción de conocimiento útil para los implicados, la participación e implicación de la gente, las redes creadas o consolidadas y los cambios en las relaciones entre los actores.

En ocasiones es útil definir un conjunto de indicadores representativos de cada una de las dimensiones a evaluar que nos describa su estado en la situación de partida y en la actual. De este modo, se pueden trazar tendencias e identificar las acciones que han permitido potenciar los avances y contrarrestar los retrocesos.

PP Antecedentes y contexto

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Publicado el: 29 junio, 2011

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Origen

La planificación participativa surge como reacción a la planificación normativa de carácter técnico-racional para plantear la planificación como un proceso en el que se supera la distinción entre “sujeto” planificador y “objeto” planificado, que se confunden.

Las bases teóricas de la planificación participativa son múltiples y no están cerradas pues más que un modelo de planificación cerrado, se trata un en enfoque abierto y en permanente construcción. No obstante, las referencias básicas serían la educación popular de Paolo Freire, la investigación acción de Fals Borda, el Diagnóstico Rural Participativo de Robert Chambers, la socio-praxis de Carlos Núñez, el diálogo de saberes de Boaventura de Souza Santos o el enfoque estratégico situacional de Matus.

En esencia, la planificación participativa introduce una ruptura epistemológica con los paradigmas positivistas. Entiende que los procesos de desarrollo se caracterizan por la diversidad de actores y perspectivas. En consecuencia, la interpretación que cada uno de los actores hace de los problemas es necesariamente diferente. Por ello, la realidad en su conjunto sólo puede ser apreciada de manera intersubjetiva y situacional a través del diálogo entre racionalidades diferentes.

Además, entiende que la capacidad de predicción es limitada pues el comportamiento de la gente no es ni predecible ni controlable.  Por tanto, asume que las intervenciones son emergentes y derivan de la interacción entre los actores que participan en el propio proceso. En consecuencia, enfatiza el valor de los aprendizajes generados y las relaciones construidas a lo largo del proceso.

¿Dónde se ha aplicado?

La planificación participativa viene empleándose desde hace años en el ámbito local tanto en programas impulsados desde las administraciones públicas como desde organizaciones de la sociedad civil. Así, encontramos experiencias dirigidas a sectores de población específicas (juventud, tercera edad, inmigrantes…), planes participativos orientados a ámbitos temáticos (Agenda 21 Local o sostenibilidad, Planes de igualdad, Planes de dinamización económica…), prácticas de planificación participativa delimitados por un territorio (planes de barrio, de espacios públicos o planes integrales de ciudad) y algunas experiencias de carácter más global (planes estratégicos locales).

 

PP ¿En qué consiste?

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Publicado el: 29 junio, 2011

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Las metodologías participativas se orientan a la construcción de procesos en los que las personas compartan el conocimiento que tienen sobre el mundo para reflexionar sobre las posibles alternativas a los problemas que de forma conjunta se plantean (Ganuza et al., 2010).

La cuestión consiste, por tanto, en ver de qué manera se puede contar con la ciudadanía, no sólo como fuente de información sobre los problemas sino también como fuente de reflexión y de acción en la resolución de los mismos.

Frente a un sistema político que dificulta una participación política activa de los ciudadanos, las metodologías participativas son un instrumento para el ejercicio concreto de esta participación valorando la capacidad reflexiva de los individuos. Las metodologías participativas cobran sentido a la hora de emprender iniciativas para resolver los problemas de manera conjunta y de acuerdo a los principios democráticos.

El sentido de las metodologías participativas es, por tanto, esencialmente político en la medida en que trata de resolver uno de los problemas centrales de la democracia: cómo hacer que mucha gente participe en un proceso deliberativo y de toma de decisiones, sin perder la calidad de los resultados y considerando la distribución desigual del poder que se da en todos los contextos (Ganuza et al., 2010, p.17).

 

Género Bibliografía

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Publicado el: 27 junio, 2011

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Libros y Artículos

Alcalde, A. y López, I. (2004) Guía práctica para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperación Española. Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica, Madrid.

Anderson, M., A. Brazeau y C. Overholt (1992) A framework for People-Orientated Planning in Refugee Situations. Taking Account of Women, Men and Children: A Practical Planning Tool for Refugee Workers. UNHCR, Ginebra.

Anderson, M. y P. Woodrow (1989) Rising from the Ashes: Development Strategies in Times of Disaster. Westview Press/UNESCO, París.

Barrig, M. y Wehkamp, A. (ed.) (1994) Sin morir en el intento. Experiencias de planificación de género en el desarrollo. Entre Mujeres-Novib, Lima.

CAD-OCDE (1998) Directrices y guía de conceptos del CAD sobre la igualdad entre mujeres y hombres. MAE-SECIPI, Madrid.

Cruz, C. (1998) Guía metodológica para integrar la perspectiva de género en proyectos y programas de desarrollo. Instituto Vasco de la Mujer, Vitoria.

Guixé I. (2006) “Energía y Género: Lecciones aprendidas en Centroamérica” en Velo, E., Sneij, J., y Desclos, J. (Eds.) Energía, Participación y Sostenibilidad. Tecnología para el Desarrollo Humano. Ingeniería Sin Fronteras, Barcelona.

Guixé, Imma (2004) Incorporant la perspectiva de gènere a les nostres ONGD. Relacions Nord-Sud 2003: què fem a Catalunya. Federació Catalana d’ONGD, Barcelona

Kabeer, N. (1994) Reversed Realities: Gender Hierarchies in Development Thought. Verso, Londres.

Kabeer, N. y Subrahmanian, R. (1996) Institutions, relations and Outcomes: Framework and Tools for Gender-Aware Planning. Discussion Paper 357, IDS, Sussex.

Kabeer, N. (1998) Dictadores benevolentes, altruístas maternales y contratos patriarcales: el género y la economía doméstica. En Realidades trastocadas. Las jerarquías de género en el pensamiento del desarrollo. México: Paidós Mexicana.

Levy, Caren (1996) The process of Institutionalising Gender in Policy and Planning: The “web” of Institutionalisation.   DPU Working Paper N. 74

Longwe, S. H. (1991) “Gender Awareness: The Missing Element in the Third World Development Project“, en Wallace y March, Changing Perceptions: Writtings on Gender and Development, OXFAM, Oxford.

López, I., y Sierra, B. (2001) Integrando el análisis de género en el desarrollo. Manual para técnicos de cooperacion. AECID-IUDC/UCM, Madrid

March, C. Smyth, I., and Mukhopadhyay, M. (1999) A guide to gender-analysis frameworks. Oxfam-UK, Oxford

Moser, C. (1995) Planificación de género y desarrollo: Teoría, práctica y capacitación. Entre Mujeres-Flora Tristán Ediciones, Lima.

Murguialday, C. (octubre 1999) Mujeres y Cooperación: de la invisibilidad a la equidad de Género. Cuadernos Bakeak, nº 35.

Murguialday, C. y González, L. (2004) Evaluar con enfoque de género. Cuadernos Bakeaz, nº 66. Bakeaz y Entrepueblos. Bilbao.

Murguialday, C., Vázquez, N. y Grupo de Género (Coordinadora de ONGD de la Comunidad Autónoma Vasca) (2001) Guía para alfabetizarse en género y desarrollo. Bilbao

Navarro, N. (2007) Desigualdades de género en las organizaciones. Procesos de cambio organizacional pro equidad. PNUD, San Salvador

Overholt, A., Cloud and Austin (eds), (1985) A Case Book: Gender Roles in Development Projects. Kumarian Press.

Parker, R. (1993) Another Point of View: A Manual on Gender Analysis Training for Grassroots Workers. UNIFEM.

Pérez de Armiño, K. (dir.) (2001) Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo. Barcelona: Icaria y Hegoa.

SECIPI (1998) Directrices y guía de conceptos del CAD sobre igualdad entre mujeres y hombres. Ministerio de Asuntos Exteriores, Madrid

Williams, S., Seed, J. y Mwau, A. (1997) Manual de capacitación en género de Oxfam. Flora Tristá-Oxfamn, Perú

Young, K. (1997) El potencial transformador en las necesidades prácticas: empoderamiento colectivo y el proceso de planificación en León, M. (comp.): Poder y empoderamiento de las mujeres. Tercer Mundo Editores, Santafé de Bogotá.

Género Para saber más

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Publicado el: 27 junio, 2011

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Páginas web de recursos

IDS, Institute of Development Studies. University of Sussex:

  • Bridge. Bridge supports gender advocacy and mainstreaming efforts by bridging the gaps between theory, policy and practice.
  • Eldis. Eldis maintain an ever-growing collection of editorially selected and abstracted full-text, online documents selected by our editors from more than 7,500 different publishers on development, policy, practice and research. All documents are available free of charge.
  • Siyanda. Siyanda is an on-line database of gender and development materials from around the world. It is also an interactive space where gender practitioners can share ideas, experiences and resources
  • GSDRC. The Governance and Social Development Resource Centre (GSDRC) was established by the UK Department for International Development (DFID) in 2005 to provide high quality, timely information to support international development project and programme planning, policy-making, and other activities in the field

HEGOA, Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperación Internacional. Universidad del País Vasco:

Royal Tropical Institute:

  • KIT Information Portal Gender, Citizenship and Governance. The information portal on Gender, citizenship and governance provides a unique entry point to free, full-text electronic publications, e-journals, e-newsletters, e-discussion groups and forums, websites, bibliographic databases, and directories of organizations and projects.

 

Género ¿Qué no debo olvidar?

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Publicado el: 27 junio, 2011

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  • No debe caerse en el error de asimilar género exclusivamente con mujer. Uno de los principales retos en materia de planificación de género es como conseguir incorporar a los hombres en los procesos de desarrollo para alcanzar la equidad de género.

 

  • Si bien hay un número de marcos conceptuales y herramientas para realizar el análisis de género, no hay una fórmula exitosa y válida para todas las intervenciones. Debe tenerse en cuenta que cada herramienta presenta limitaciones y potencialidades, y en muchos casos, los planificadores del desarrollo deben seleccionar, adaptar, combinar o desarrollar sus propios métodos y herramientas de acuerdo con las necesidades concretas del contexto y del proyecto, así como las capacidades y recursos que se disponen.

 

  • Sin embargo, el principal requisito con independencia del marco e instrumentos que se escojan para realizar un análisis de género en el desarrollo es consultar y hacer partícipes a las mujeres. De hecho, la participación de las mujeres en el proyecto puede ser un fin en sí mismo y un indicador de empoderamiento. Para ello, el uso de DRP que comprende un enfoque y métodos participativos que enfatizan el conocimiento local y que hombres y mujeres hagan su propio análisis e identificación del desarrollo resulta de vital importancia durante el análisis de género.

 

  • El análisis de género nos ayuda a organizar la información disponible. Para llevar a cabo un análisis de género es necesario que la información sobre género esté lo más desglosada posible tanto cualitativa como cuantitativamente para poder disponer de la mejor fotografía de la realidad. Sin embargo, en la práctica, en muchos casos nos encontramos con dificultades a la hora de recoger información desglosada por sexo, edad, étnica, etc. debido a la falta de sensibilidad y capacidad de género en el personal, y de limitados sistemas y herramientas de recolección de información en las organizaciones.

 

  • Como ya hemos mencionado, en tanto que la planificación no es sensible a cuestiones de género y no es neutral debe incorporarse en cada una de sus fases de gestión de los proyectos y programas de desarrollo. Esto implica que no sólo es necesario introducir un enfoque en las fases de identificación y formulación, si no también en las implementación, seguimiento y evaluación.  Muchos de estos marcos y herramientas de análisis de género pueden utilizarse en estas fases para asegurar la inclusión de los temas de género.

 

  • Es importante prestar atención en este proceso a la diversidad, que significa incluir no sólo a los hombres y a las mujeres, si no también a diferentes franjas de edad, clases, castas, etnias, etc. Algunos grupos marginados pueden ser dejados de lado en las intervenciones si no se realizan esfuerzos especiales para llegar a ellos. De la misma manera, no podemos olvidar que las mujeres no constituyen un grupo homogéneo, por lo que  hay  que  tener  en  cuenta  factores  sociales,  étnicos,  orientación  sexual, clase, etc., incluyendo sus necesidades y demandas.  Es por tanto, imprescindible analizar la realidad de las  “mujeres” en plural y no de la “mujer” en singular.

 

  • A la hora de realizar el análisis de género deben establecerse  ritmos y tiempos adecuados,   coordinándolos   con   los   de   las participantes,   con   sus   resistencias y sus capacidades   de   innovación   y organización, así como con las circunstancias que rodean a la planificación.

 

  • El proceso de planificación con enfoque de género puede encontrar resistencias internas y externas de amplios grupos y sectores cuyos intereses se verán afectados por nuestras propuestas. Es importante tener en cuenta este factor a la hora de realizar la planificación y diseñar acciones paralelas y complementarias dirigidas a incrementar la sensibilización y consciencia en género entre todos los actores involucrados en la intervención.

 

  • Existen diferentes herramientas y marcos/enfoques de género que pueden ayudarnos a hacer un análisis de género, sin embargo es imprescindible que la organización o institución disponga de un cierto grado de capacidad y sensibilidad para trabajar con perspectiva de género Debe existir coherencia interna entre los proyectos y la realidad institucional. Esto implica asegurar que la institución ha incorporado una perspectiva de género a nivel: político (misión, visión, valores, principios, y políticas organizativas), de implementación (estrategias, planes, sistemas de monitoreo y evaluación, presupuesto especifico), cultural (cultura organizativa, percepciones) y del personal (formación, personas expertas/responsables, herramientas, guías, políticas de igualdad de oportunidades en procesos de selección, equilibrio entre hombres y mujeres en todas las categorías laborales).  Ver Caren Levy, 1996.

 

  • En todo proyecto buscamos no únicamente la satisfacción de una necesidad real y concreta de hombres y mujeres sino también generar procesos de transformación social de carácter estructural. En esta línea, el enfoque de género propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la posición específica de las mujeres, eliminando relaciones de poder entre los géneros.

 

Género Herramientas para aplicarlo

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Publicado el: 27 junio, 2011

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El listado de herramientas que se ofrece a continuación ha sido extraído de los diferentes manuales que encontrareis en la sección Para saber más de este artículo y en especial del libro “A Guide to Gender-Analysis Frameworks”.

A continuación se describen los principales marcos de análisis de género:

  • Marco de Moser (Caroline O. N. Moser)
  • Marco de Harvard (Overholt, Anderson, Cloud y Austin)
  • Marco de la igualdad y el empoderamiento de las mujeres (Sara H. Longwe)
  • Enfoque de las Relaciones Sociales (Naila Kabeer)
  • Matriz de Análisis de Género (Rani Parker)
  • Marco de Planificación Orientada a las Personas (Anderson, Brazeau y Overholt. ACNUR)
  • Marco de Análisis de Capacidades y Vulnerabilidades (Anderson y Woodrow. Harvard)

Entre los marcos y herramientas más frecuentemente utilizados se encuentran los tres primeros, que son las que pasamos a describir con más detalle, junto con sus herramientas más destacadas. En la sección de casos prácticos, se incluye una tabla con las principales herramientas utilizadas en la práctica. Debe mencionarse que los dos últimos marcos de análisis de género se aplican sobretodo en intervenciones humanitarias.

 

Marco de Caroline Moser

  • Caroline Moser, desarrolló su modelo durante la década de los 80. Se trata del marco más conocido y también el que ha desarrollado más crítica al respeto. Tiene el objetivo de sentar las bases de la planificación de género, como un tipo de planificación en sí misma, con el fin de acabar con la desigualdad de género.
  • Resulta de gran utilidad para planificar cualquier acción de desarrollo. Puede usarse para planificar a todos los niveles, desde el proyecto concreto hasta el nivel regional, y suele utilizarse en combinación con el Marco de Harvard.

Herramientas:

a) Triple rol (reproductivo, productivo y comunitario): A través de esta herramienta se da respuesta a la pregunta: ¿Quién hace qué?. Parte de la concepción que la mayoría de mujeres de escasos recursos tienen tres roles: reproductor, productor y de gestión comunitaria, que deben ser tenidos en cuenta por las acciones del desarrollo, si bien en muchos casos éstos se mantienen invisibles ante los ojos del planificador.

b) Necesidades/intereses prácticos y estratégicos: Busca responder a la pregunta: ¿Cuáles son las necesidades prácticas y estratégicas de género?. Se basa en la existencia de necesidades prácticas (inmediatas y básicas) y estratégicas (de carácter transformador) diferenciadas para hombres y mujeres, a causa no sólo de su triple rol, sino también de su posición subordinada respecto a los hombres. Si bien la determinación de una necesidad como práctica o estratégica dependerá de la cultura y el contexto social, resulta clave para conocer el impacto de las acciones de desarrollo en la condición y la posición de las mujeres.

 

Marco de Análisis de Harvard

  • Creado por investigadores del Instituto de Relaciones Internacionales de Harvard, en colaboración con la oficina Mujer y Desarrollo de la Agencia Internacional de Desarrollo del gobierno estadounidense (USAID) a mediados de los años 80, fue uno de los primeros marcos diseñados para el análisis de género, en el marco de un contexto que buscaba sobretodo la eficiencia y mayor productividad de las intervenciones de desarrollo.
  • El Marco de Harvard se basa en una matriz para recoger datos desagregados por sexo a nivel micro (hogar o comunidad), permitiendo una buena organización de la información de cara al planificador.

Herramientas:

a) El perfil de actividades: Pretender contestar a la pregunta: ¿Quién hace qué, cuándo y dónde lo hace?. Para ello proporciona información sobre la división genérica del trabajo entre hombres y mujeres en el ámbito productivo, reproductivo, y comunitario. Es posible incorporar más detalle en la información recogida como por ejemplo, categorías de edad, el tiempo que implica cada tarea, o el lugar donde se realiza la actividad.

b) El perfil de acceso y control: Hace referencia a la pregunta: ¿Quién tiene acceso a, y control sobre recursos, servicios, toma de decisiones y beneficios de los proyectos de desarrollo?.  Permite conocer el acceso y control diferenciado que tienen hombres y mujeres al listado de recursos (económicos, políticos, de tiempo, etc.) y beneficios (propiedad, ingresos, educación, poder, etc.).

c) Factores que influyen en los perfiles de actividades y de acceso y control: Identifica factores influyentes del contexto socio-económico, político, cultural, medioambiental y científico-técnico que condicionan las relaciones de género y determinan las diferentes oportunidades y limitaciones para hombres y mujeres.

 

Marco de la Igualdad y el Empoderamiento de las Mujeres

  • Este marco ha sido desarrollado por la consultora zambiana Sara H. Longwe a comienzos de los años 90 con el fin de valorar de forma critica la contribución de las intervenciones de desarrollo a la igualdad y el empoderamiento de las mujeres.

Herramienta:

a) Niveles de igualdad: Introduce cinco niveles jerarquizados para evaluar el grado de empoderamiento de las mujeres: el nivel del bienestar material, acceso a los recursos y factores de producción, la concienciación sobre las desigualdades de género, la participación en los procesos de toma de decisiones, y el control de los recursos del desarrollo y la distribución de beneficios.

 

Marco de relaciones sociales

  • Este marco ha sido desarrollado a mediados de los noventa por Naila Kabeer  del Instituto de Estudios del Desarrollo (IDS) de la Universidad de Sussex. Ha sido utilizado por instituciones gubernamentales y no gubernamentales para planificar programas de desarrollo en muchos países del Sur.
  • El marco se basa en tres conceptos fundamentales: el objetivo del desarrollo como bienestar humano, el concepto de relaciones sociales (incluidas las relaciones de género) y el análisis institucional.
  • El marco utiliza más conceptos que herramientas para enfatizar las relaciones sociales y con recursos y actividades e instituciones. De esta manera, el marco define cuatro instituciones clave para la producción, el mantenimiento y la reproducción de las relaciones sociales: el Estado, el mercado, la comunidad y la familia. Para analizar la desigualdad social en general, y la desigualdad de género en particular, es preciso conocer cómo operan las instituciones en cinco dimensiones: las reglas (¿Cómo deben ser hechas las cosas?), las actividades (¿Qué se hace?), los recursos (¿Qué es usado para producir qué?), la gente (¿Quién está dentro, quién está fuera, quién hace qué?) y el poder (¿Quién decide?, ¿los intereses de quiénes son atendidos?).
  • El marco también clasifica las políticas en dos categorías según el grado en que reconozcan y actúen en temas de género: ciegas al género (no hacen distinciones entre sexos y por tanto tienden a excluir a las mujeres) o conscientes al género (reconocen que mujeres y hombres son participantes y beneficiarios/as diferentes y a menudo desiguales del desarrollo. Éstas se subdividen a su vez en políticas “neutrales de género”, “específicas” y “redistributivas”.

 

Marco de la Matriz de Análisis de Género

  • Fue desarrollado por Rani Parker en 1993, junto con organizaciones de base de Oriente Medio, con el fin de disponer de un marco apropiado para el trabajo con las comunidades, que no implicara una gran inversión de recursos o de excesiva información detallada sobre los roles de género.
  • Siendo muy influenciado por la ideología de los enfoques participativos, este marco se basa en dos principios: todos los conocimientos del análisis de género se encuentran en las personas objeto del mismo y éste no requiere de personas externas, excepto facilitadores, sino que debe ser realizado por las propias comunidades para tener un carácter realmente transformador.

Herramienta:

a) Una matriz que combina  cuatro niveles de análisis (mujeres, hombres, hogar y comunidad) y cuatro categorías de análisis (trabajo, tiempo, recursos y factores culturales), de manera que se evalúa el impacto del proyecto en cada una de las categorías.

 

Marco de Planificación Orientada a las Personas (POP)

  • Este marco, elaborado por el ACNUR (Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Refugiados) para su aplicación con poblaciones de refugiados, es una adaptación del de Harvard, con el fin de asegurar que se produce una distribución más equitativa y eficiente de recursos y servicios entre hombres y mujeres en situaciones de acción humanitaria.
  • El marco, diseñado en 1992,  introduce dos elementos que se agudizan en la situación de refugio o desplazamiento: el cambio y la necesidad de protección y sus diferentes implicaciones para hombres y mujeres. Además, permite realizar un análisis comparativo entre actividades y acceso a recursos por parte de la población refugiada, tanto antes de su desplazamiento como en la situación de refugio.

Herramientas, derivadas del marco de Harvard:

a) El perfil de actividades: Identifica las actividades realizadas por hombres y mujeres antes y después de la situación de crisis y/o conflicto. Enfatiza la protección legal, social y personal como una actividad crítica, especialmente para mujeres y niñas.

b) El análisis del uso y control de recursos: Permite recoger información sobre los recursos utilizados y controlados por mujeres y hombres antes y después de la situación de refugio.

c) El análisis de los factores que influyen en los perfiles de actividades y de acceso y control de hombres y mujeres.

 

Marco de análisis de capacidades y vulnerabilidades

  • Igual que el marco anterior,  fue  creado en 1989 dentro de un proyecto de investigación de la Universidad de Harvard para ser aplicado en situaciones de intervenciones humanitarias o de preparación de desastres.
  • El marco introduce dos conceptos centrales como son: las fortalezas existentes en las personas (capacidades) y las debilidades (vulnerabilidades), que determinan el diferente impacto y la respuesta de hombres y mujeres ante la crisis.

Herramienta:

a)  La matriz distingue entre capacidades y vulnerabilidades de tipo material, social y actitudinal o psicológica. A esta matriz pueden incorporarse otras dimensiones de la realidad compleja como son: el género, la raza/étnia, la clase, ámbito geográfico o tiempo.

 

Género Metodología

Categoría: Enfoques
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Publicado el: 27 junio, 2011

Índice

El análisis de género no posee una metodología estricta y cerrada. Se compone de diferentes marcos conceptuales y herramientas creadas en diferentes momentos en el tiempo. Estos marcos para el análisis de género explican cómo llevar a cabo dicho análisis paso por paso, ayudando a formular preguntas, analizar la información y diseñar estrategias y políticas que reflejen la realidad tanto de las mujeres como de los hombres. Los marcos para el análisis de género ayudan a los planificadores/as y a quienes toman las decisiones a entender cómo los proyectos y programas pueden ser modificados de manera tal que promuevan la participación equitativa de las mujeres y los hombres y garanticen el abordaje de la igualdad de género. Más aún, sirven para determinar por qué algunos programas, proyectos y políticas tienen un impacto negativo sobre las mujeres.

De hecho, cada modelo refleja una serie de asunciones diferentes sobre como el género es constituido y la importancia del género para obtener resultados satisfactorios en el desarrollo. La mayoría son simplisticos en tanto se centran en uno de los muchos factores y cuestiones que afectan a los temas de género. Algunos marcos como el de Harvard se centra en los roles sociales, otros marcos como el de Relaciones Sociales en las relaciones sociales, mientras que el marco del Empoderamiento de Sara Longwe combina ambas dimensiones de análisis. Por otro lado, algunos marcos  están más orientados a la investigación y son difíciles de usar durante la implementación de proyectos.

En consecuencia, en tanto no todos los marcos y herramientas pueden funcionar bien en un determinado contexto, organización o proyecto, resulta de gran relevancia escoger aquellos marcos más apropiados e incluso combinarlos entre sí o con otros, o adaptarlos a las  necesidades específicas. La selección del marco y las correspondientes herramientas para enmarcar y realizar un análisis de género se escogen en función de las circunstancias y necesidades específicas de cada caso así como también de la racionalidad institucional respecto al género y al desarrollo, es decir de la política de género que tenga la organización o la persona que lleva a cabo el análisis. También debe tenerse en cuenta la pregunta de ¿que es lo que se trata de conseguir con el análisis de género y a que aspectos se quiere dar más relevancia?, ya que cada uno refleja un determinado enfoque sobre la situación de las mujeres y la meta de género propuesta. Por último, no deben subestimarse los recursos necesarios, tanto humanos, técnicos como económicos, a la hora de determinar los marcos y herramientas que utilizaremos en el análisis de género.

 

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