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Categoría: Enfoques
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Publicado el: 23 marzo, 2011

Índice

No existe una metodología en particular para este enfoque. Las diferentes corrientes de las que se alimenta el enfoque, y que ya hemos citado, han sido desarrolladas con metodologías muy diversas. Lo que presentamos a continuación refleja, más bien, un conjunto de elementos a considerar en el análisis y la práctica organizativa.

A. Cómo las organizaciones contribuyen al cambio social

Un punto de partida particularmente útil es explicitar la idea que existe en la organización sobre cómo se produce el cambio social. Esta idea será habitualmente reflejo de diferentes teorías del cambio propias de las ciencias sociales (ver Eyben et al., 2008).

Podría existir, por ejemplo, una determinada idea de cómo se produce el cambio subyacente en la estrategia de la entidad, y reflejada en sus planes estratégicos y operativos, y otra entre todos o parte de sus miembros. De hecho, lo más frecuente es que convivan en el seno de la organización diferentes ideas sobre cómo se produce el cambio social, y que éstas se reflejen en diferentes formas de abordar la práctica del desarrollo. En este punto visibilizar la diversidad de aproximaciones al cambio puede hacer aflorar las diferentes subculturas organizativas dentro de la misma entidad, ayudando a complejizar y enriquecer nuestra compresión de la organización.

Un punto de partida complementario es reflexionar sobre los cambios sociales que se están dando en el entorno social y político de la organización, y cuestionarse, en especial, el cómo y porqué de esos cambios. Esta actividad nos lleva a otra reflexión, que es preguntarse qué cambio se está dando ya en la organización (en respuesta a dinámicas externas, propias, emergentes, formales, informales, etc.). Una herramienta para analizar estos procesos de cambios es utilizar las imágenes del cambio.

Ver herramienta: Ideas sobre el cambio social en la organización

B.  Imagenes del cambio

Algunas metáforas sobre la naturaleza del cambio pueden facilitar la comprensión de los procesos en los que está inmersa la organización. La guía Barefoot identifica 3 tipos de cambio: emergente, transformativo y proyectable (ver CDRA, 2009). Resulta obvio que, como meras imágenes, simplifican una realidad mucho más compleja, y no se dan separadamente sino entremezclados.

Con estas metáforas se pueden comprender de forma intuitiva los cambios que se están dando en la organización. Ello permite posicionarse en relación con ellos y facilitar la creación de las condiciones que los fomenten o los inhiban.

Ver herramienta: Imágenes del cambio

C. Cambio organizativo

Las imágenes del cambio subrayan la idea de que los cambios operan a distintos niveles, adoptan diferentes formas, involucran a múltiples actores y mutan de naturaleza con el tiempo. Pero es que, además, los cambios en la organización son difícilmente controlables. Los gestores de entidades suelen adoptar la premisa de que son sus decisiones sobre el rumbo de la organización las que determinan el destino que éstas alcanzan. Sin embargo, es altamente cuestionable que esto ocurra así siempre (de hecho, puede que ni siquiera suceda la mayoría de las veces).

Por un lado, el cambio se ve obstaculizado por resistencias al cambio entre los integrantes de una organización: miedo a perder poder, burocracias que tienden a favorecer el status quo, culturas organizativas poco favorables al cambio, etc. Muchas veces se ven los cambios organizativos como meras operaciones de maquillaje para conseguir nuevos apoyos (y fondos) externos. Para favorecer el cambio hay que tomar pues medidas específicas que creen las condiciones propicias para el mismo (Lewis, 2007).

Por otro lado, el cambio organizativo puede tomar su propio rumbo, independiente del deseado por los gestores de la organización. El concepto de “anarquía organizada” describe a organizaciones con objetivos que son continuamente reinterpretados (como el desarrollo o el cambio social), tecnologías (en el sentido de mecanismos para conseguir un fin) bajo cuestionamiento (¿cómo se alcanza el cambio social?) y estructuras poco cohesionadas (Cohen et al., 1972). Bajo estas condiciones, mayoritarios en las organizaciones orientadas al cambio social, el cambio organizativo se complejiza considerablemente. Las interpretaciones sobre en qué consiste el cambio, por qué se está promoviendo, y qué resultados va a dar, son múltiples en la organización, lo que conduce muy probablemente a un estado final sensiblemente diferente al deseado (DiBella, 1992).

El cambio organizativo en organizaciones para el cambio social, por tanto, no es tan planificable como pudiera parecer a primera vista. Parece más realista esforzarse en favorecer procesos de aprendizaje, adoptar estructuras flexibles e identificar las resistencias al cambio como medio para hacer avanzar el cambio organizativo.

Ver caso de estudio. El cambio planificado en una anarquía organizada: Worldwide Action for Development

D. Aprendizaje (y desaprendizaje) organizativo

Podemos entender el aprendizaje organizativo, siguiendo a James Taylor, como el aprendizaje en la organización que mejora su propia práctica mediante el diseño y el desarrollo continuo y consciente de los medios para aprender de su propia experiencia (y de la de otros). Los participantes en una organización están aprendiendo continuamente en diversas formas y en todo momento. Se trata de un aprendizaje personal, que puede ser facilitado de diferentes maneras (p.ej. con un organigrama que facilite las relaciones entre los miembros).

En un contexto de cambio emergente en la organización, una forma de dinamizar el aprendizaje es facilitar los ciclos de aprendizaje-acción (action learning). El ciclo consiste en 4 fases (ver CDRA, 2009):

  • Acción: ¿qué pasó?, ¿quién estaba involucrado?, ¿cómo me siento al respecto?
  • Reflexión: ¿por qué pasó?, ¿qué expectativas teníamos?, ¿qué ayudó o dificultó que pasara?, ¿qué otras experiencias similares conocemos?
  • Planificación: ¿qué significa para nuestra práctica?, ¿qué queremos ahora que ocurra?, ¿qué vamos a hacer de forma diferente?, ¿cómo evitaremos cometer los mismos errores?, ¿qué pasos podemos dar para incluir lo que hemos aprendido en nuestra práctica?

El cambio relacionado con el aprendizaje será casi con toda seguridad un cambio gradual. No es frecuente que procesos de aprendizaje acumulativos, graduales, conduzcan a cambios cualitativos. Existe por lo tanto una cierta contradicción entre el aprendizaje y el cambio transformador.

En contextos de cambio transformativo es más interesante trabajar con el desaprendizaje, siguiendo las 7 fases del ciclo en U diseñado por Glasl y Lemson en los años setenta (ver CDRA, 2009, pp. 111-117):

Describir la situación: cómo cada uno ve y experimenta la

El proceso de desaprendizaje (CDRA, 2009).

situación.

  1. Sacar a la luz la realidad: identificar los patrones decomportamiento subyacentes a la situación.
  2. Revelar los cimientos: caracterizar las creencias, valores y supuestos de partida.
  3. Comprobar la voluntad real de cambio: tratar con la duda, el resentimiento y el miedo.
  4. Renovar los cimientos: identificar nuevas creencias, valores y supuestos de partida.
  5. Crear una imagen o visión: crear una imagen ilusionante para el futuro.
  6. Planificar para la nueva situación: delimitar los pasos a dar para alcanzar la nueva situación.

E. Orientaciones estratégicas

Tradicionalmente la estrategia ha sido gestionada en las organizaciones sociales mediante ejercicios periódicos de planificación estratégica, pensados según un modelo racionalista de causa-efecto. El problema con esta aproximación es que las sociedades en las que trabajan las organizaciones sociales, y la propia naturaleza de su trabajo, son muy dinámicas, lo que encaja mal con una metodología que presupone cierta estabilidad del entorno, así como alguna capacidad para influir sobre él (Mintzberg et al., 2009).

El enfoque que proponemos es más pragmático, y presta atención a cómo decisiones aparentemente menores del día a día van dando forma progresivamente a las orientaciones estratégicas, y cómo se recoge esta práctica (normalmente propia de espacios informales) en los espacios y momentos formales de planificación. Los hitos de planificación formales siguen siendo importantes, pero se apoyan en buena medida en inputs informales. Los ejercicios de planificación pueden hacerse más frecuentes, acortando así los períodos de planificación, y adoptar una forma cíclica, similar a la del ciclo de acción-reflexión que ya hemos visto.

Igualmente se pueden incorporar espacios de reflexión como parte de la planificación que ayuden a cuestionarse tanto lo que se está planificando como los supuestos que hay detrás. En este sentido lo emergente (no previsto) entraría también a formar parte de la reflexión, no como una desviación sino simplemente como un producto más a tener en cuenta. Con este tipo de reflexión se podría alcanzar un mayor nivel de autoconciencia sobre el momento en el que se encuentra la organización y los condicionantes externos que le afectan (Mowles et al., 2008).

Actuar en el día a día teniendo en cuenta las implicaciones a largo plazo para la estrategia requeriría de una capacidad intelectual gigantesca. Sin embargo, en la práctica, entre los miembros de la organización se dan posicionamientos políticos y significados compartidos, se recompensan ciertas actitudes, etc., que facilitan la conformación de una estrategia acorde con los valores y la cultura de la entidad. Se trata en definitiva de hacer menos énfasis en cómo alcanzar determinados resultados (la misión) y más en cuál es la identidad de la organización (la visión). Gestionar la estrategia a partir de la visión, en vez de la misión, puede facilitar la emergencia gradual (en espacios tanto formales como informales) de orientaciones estratégicas que reflejen los valores de los miembros de la organización.

Sobre la identidad de la organización conviene en todo caso ser precavido, pues es bastante habitual que en el seno de una entidad convivan diferentes subculturas, que compartirán unos valores y significados en la misma medida en que discreparán en otros. La cultura organizativa no suele ser única, y es más honesto hablar de subculturas organizativas, que conforman una identidad múltiple (Morgan, 2006; Mowles et al., 2008; Stacey, 1992).

F. Estructura organizativa

De una forma muy básica podemos decir que la estructura organizativa identifica responsabilidades y tareas y las asigna a funciones y personas específicas. En muchas organizaciones sociales, sin embargo, un enfoque excesivamente funcional puede ser altamente contraproducente en relación con los objetivos últimos de transformación. La alternativa al enfoque funcional es facilitar la integración de las capacidades de los miembros y fomentar las relaciones y el aprendizaje mediante estructuras organizativas menos jerarquizadas y más horizontales. Una forma en la que esto se ha puesto en práctica, por ejemplo, es evitando una división completa entre departamentos operativos (los que ejecutan programas y proyectos) y departamentos administrativos y/o de control (el ejemplo típico es el departamento financiero), lo que fomenta el enfrentamiento, e insertando personal administrativo dentro de las unidades operativas (lo que facilita el intercambio de puntos de vista y la resolución de conflictos) (Fowler, 1997).

En otro orden de cosas, criterios de eficacia suelen abogar por concentrar la toma de decisiones, tanto estratégicas como del día a día. Esto suele llevar a que tanto gerentes como contratados controlen tanto la información como las decisiones. De hecho, también ganan mucha capacidad de conducir estratégicamente a la organización con sus actuaciones cotidianas. En términos de aprendizaje, de facilitación del cambio o de poder, esta concentración puede ser muy negativa. La distribución de funciones y responsabilidades entre contratados y miembros voluntarios es un aspecto a revisar constantemente (tanto la asignación “sobre el papel” como el funcionamiento del día a día). Es deseable un reparto que dé a los miembros de la organización un papel relevante en la toma de decisión estratégica (y como ya hemos subrayado, esto no sólo se corresponde con los órganos directivos, sino que también afecta a las actuaciones cotidianas que tienen consecuencias estratégicas). Por ejemplo: ¿deben los contratados participar de alguna forma en los órganos directivos de la organización? En caso positivo, ¿deben tener un papel informativo, consultivo o decisorio? Ajustar bien ese reparto resulta delicado, dado que no hay por qué asumir que los contratados tendrán menor compromiso personal con los fines de la entidad que los miembros no remunerados, y no sería justo excluirles de algunos ámbitos de decisión.

Por último, no hay que olvidar que en múltiples ocasiones las “instituciones” informales (redes informales entre miembros de la organización, encuentros fuera de la sede de la entidad, afinidades por otras razones) juegan un papel más importante que las formales. Obviamente las estructuras informales no se diseñan (en buena medida, tampoco las formales), pero como mínimo hay que prestarles atención si se quiere entender cómo funciona una organización operativa y estratégicamente.

G. Cultura Organizativa

La cultura organizativa expresa los supuestos y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Por ello, la cultura organizativa es “invisible” para ellos mismos, de manera que muchos presupuestos organizativos ni se perciben como tales ni mucho menos se cuestionan. En general, se perciben como necesarios y no como fruto de una decisión en un determinado momento. La cultura organizativa es fruto de una historia particular, y refleja tanto eventos internos en la organización como aspectos adoptados en un pasado sin especificar (Rodríguez, 2005).

Ahora bien, la diversidad en las organizaciones hace más probable la existencia de culturas organizativas, vertebradas mediante relaciones de poder que darán más peso a una u otra en función de juegos internos. Las diferentes culturas organizativas pueden reflejar, sin ir más lejos, diferentes formas de entender el cambio social. Se pueden reflejar también, por ejemplo, en preferencias estratégicas o de estructura organizativa o en percepciones divergentes sobre lo que pasa en la entidad; en definitiva, en construcciones diferentes de la realidad (Morgan, 2006).

Acomodar las diferentes culturas organizativas requiere, por lo tanto, establecer mecanismos de articulación de las diferencias y de canalización de las relaciones de poder. La diversidad de culturas organizativas es un factor de innovación y creatividad si de la tensión entre visiones diferentes surgen síntesis creativas que mejoran la vida organizativa.

H. Género

Las relaciones de género en la propia organización son un buen punto de partida para la reflexión y la acción para el cambio social. Esta reflexión es pertinente dado que es difícil que en la propia entidad no se den desigualdades en posición y relación entre hombres y mujeres. Adicionalmente, cómo se articula el género en la organización afecta a sus relaciones y a sus acciones de cara al exterior.

El diagnóstico de género es una buena herramienta para facilitar procesos organizativos en este sentido (p.ej. con la metodología de acción-reflexión vista anteriormente). Algunos ámbitos sobre los que se puede trabajar son: las tareas y responsabilidades que se asignan de forma diferenciada a hombres y mujeres, la jornada de trabajo, la concepción del género en los objetivos de la organización o el papel del género en las relaciones con otros actores sociales.

Ver caso de estudio “La organización hacia la transformación feminista: ACSUR Las Segovias” más abajo.

I. Relaciones y poder

Las relaciones entre los miembros de la organización son tan importantes que algunos académicos afirman que las organizaciones han de concebirse en torno a las relaciones (Eyben, 2006). La confianza, la cercanía ideológica o la empatía son elementos imprescindibles para que se den elementos que hemos señalado como importantes: culturas facilitadoras del cambio, aprendizaje, estructuras horizontales, etc.

Las relaciones horizontales y verticales sirven de canal, entre otras cosas, para la rendición de cuentas, y definen precisamente a quienes rinde cuentas la organización, y en qué formas. Las relaciones y la rendición de cuentas están también estrechamente con la transparencia (Lewis, 2007).

Por otro lado, no hay que olvidar que las relaciones vertebran desigualdades de poder. Analizar las relaciones de poder dentro de la organización puede hacer aflorar diferentes visiones (subculturas organizativas) dentro de la misma y señalar cómo diferentes grupos influyen de forma diferenciada en la acción cotidiana y en la estrategia de la entidad.

Otro marco útil para analizar las relaciones de poder en la organización es el Cubo de Poder, desarrollado por John Gaventa.

Ver herramientas: Análisis del poder en las organizaciones y El cubo de poder

 

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